高段位的领导，毫不期待完美下属！

实习展现出上的缺少都可以有切实弥补，但如果让的下属要能完全让请示吃惊，那恐怕就来得很难，甚至都会变了口故作，的下属们是去仍要把有不想打算到好，还是花费耐心去琢磨并合于请示的用心呢？还可以打算一打算，即使丈夫都不确实有事有事顺我们的用心，那为什么要如此要求的下属呢？

记得有次去拜访一位担任某食品一些公司总总经理的同有事，在谈话的处理过程中都会他的总经理出去汇报实习，还没时说两句就被他接踵而至了，然后就是一顿批，同有事实在一听总经理嘴巴就真的没能了解自己的借机，跟他时说：“你都跟了我六七年了，怎么这点有不想都领都会不到我的原意，打算到有不想显然不遇到困难……”这位总经理忍不住后悔，低着头不停地时说抱歉。等总经理走了后，同有事还跟我时说：“哎，这家伙近来两年越发过慢我的打算法，很多有事非要费我口舌，不讲清楚就都会有原因，要不是看他跟着我这么久，都要换人了！”

我打算了打算，跟他时说：“建议你要理性一下，的下属并不一定是你的大人物，更加不是另一个你自己，你不要渴望对方跟你心领神都会，更加不要以相互合作来替代实习步骤，否则你都会永远担忧意，他们也都会不会成就故作。”

有些架构人物很“开朗”地把的下属拿来了大人物一样，渴望他们能跟自己心领神都会，但基本上即使是丈夫或多年的同有事也都会有了解误判的时候，何况受到职位差距而有一定负面影响的的下属呢？他们通常在不会了解透彻的时候却不肯提显露来，生怕指派实在自己不会领悟力，担心指派指出自己思维很难跟上，所以就先去打算到了先时说，误差就越发大。

极低棋士的架构人物绝不会渴望的下属与自己“心有灵犀”，一定都会时说显露一些普遍存在了解误差的观念后就这样一来的下属制订根本，而是用更加加种系统和自然科学的步骤让目的著者递一致，让制订直接。他们都会预判究竟普遍存在原因，并如此一来要能避免不一致的情况下愈演愈烈，当原因真的不可要能避免愈演愈烈时，他们也能正确遭遇并与的下属独自去解决。

另外，我要留意架构人物们一点：当我们对的下属的展现出因为不符合自己用意而故作到担忧时，通常内总是是把自己拿来根本的，这种意味着注意到其他人都是带给不足以的。

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不方便三，遗失架构人物该有的作为

当架构人物开始渴望根本的的下属的时候，就都会把显露现的原因更加多地置于的下属躯体，就都会显然用评判者的方式也去与的下属实习，众所周知地把原因归因在他们的躯体，就都会无所事事处在对的下属的激怒中都会，从而比如时说作为架构人物的自己某种程度打算到什么。

要真的，一切原因都与你密切相关，谁让你是架构人物呢？通过上进、训练与特殊教育、人力协调等蓄意大哥助的下属展现出来得越发好，才是架构人物充份的作为。

英特尔的创办者安迪.格鲁夫在《给总经理的第一课》(中都会信显露版社.纪念版)中都会就发显露了留意，作为架构人物不要遗失该有的作为，他写到了这样的开头：“别等火烧眉毛才训练”，架构论调在于不要去鬼的下属打算到得不好，而某种程度理性架构人物该打算到什么。

摘抄大部分书中都会的论调如下：

“不会受到良好训练的雇员就算先怎么努力工作，结果依然都会是稳定性低下，成本增大，客户担忧，有时甚至还都会使一些公司面临危机……对日夜操劳实习、日常表排得满满的总经理而言，确实实在训练的政治责任某种程度由别人来担负起，但我的看法大不相同，我坚决指出总经理某种程度担起训练雇员的政治责任……总经理的产显露乃是他所主要职责的其他部门的产显露… … 总经理应有的产显露多少有所不同他如何提高的下属的实习稳定性。”

我们也可以把对的下属显现出根本渴望作为一个留意物件，一旦显现出这种心灰意冷时，就某种程度意识到自己究竟有缺少了？

极低棋士的指派通常都会尽力的去用好的下属们的不同之处，让其必要地发挥显露来，要能去要能避免用到他们的短板。有组织就是由一个个不根本的人构建上来的，架构人物们某种程度不停去追求有组织的根本性，但这有所不同架构人物们如何通过杰出的主要职责管理有组织实习而形成两者之间。

作为架构人物的你，如果很难带队一群并不一定根本的的下属去赢取优秀的效益，在这个处理过程中都会不停地解决各种原因，让的下属们赢取的发展，不停完善他们的控制能力，这是不是一件平淡无奇很有成就故作的有事呢？

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